Entendiendo la dinámica de las empresas familiares

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Hola, queridos lectores. Hoy les quiero hablar acerca de las empresas familiares, lo que yo considero son sus fortalezas y debilidades además de sus áreas de oportunidad, en fin, lo que yo he observado a lo largo de mi trayectoria y permanencia en algunas de ellas y asesoría en otras. Y claro está que también que algunas de estas prácticas no son exlcusivas de las empresas familiares. Hay multinacionales en donde se viven las mismas situaciones.

¿Sabían ustedes que de 7 a 8 de las empresas en el mundo son familiares? ¿Qué 33% de las empresas familiares en México sobrevive el paso a la 2ª generación? Pues para empezar, me gustaría que definiéramos lo que es una empresa familiar. Una empresa familiar es aquella en la que una o más familias ejercen el control de la propiedad y gobierno de la misma, participando también en su gestión. Podemos encontrarlas de todos los tamaños, desde PYMES hasta grandes corporaciones como por ejemplo Bimbo.

Pues comencemos, platiquemos sobre lealtad. Algo que yo he observado es que en los mandos básicos de las empresas familiares es donde hay más lealtad. Este nivel se compone de personas que han permanecido en la organización durante un largo tiempo y han visto tanto a la empresa como a la familia crecer. Se ponen la camiseta al 100% e incluso llegan a trabajar horas extra por simple compromiso hacia la organización. Hacen su mejor esfuerzo y dan lo mejor de sí mismos por la empresa y ponen a su patrón, el dueño, como al héroe.

En este nivel también es muy común que vean al dueño de la empresa como su padrino, y esto hace que generalmente quieran destacarse de sus compañeros y no trabajar en equipo sólo para sobresalir. Esta misma situación se presenta en los mandos medios y altos, se antepone el interés de “quedar bien con el dueño” por encima de la colaboración. E incluso en algunas circunstancias llegan hasta a “clavarse el puñal” con tal de salir bien librados.

Hasta ahora hemos visto tanto una fortaleza como una debilidad. Continuemos con áreas de oportunidad. Dado que las empresas familiares han crecido al ojo del amo (como dice el dicho) esto puede llegar a ser tanto una fortaleza como una debilidad. Generalmente, el miembro de la familia que funje como director general ha pasado por todas las áreas de la empresa y la conoce profundamente lo que hace que su visión pueda ser integral. Ahora bien, hablemos de la oportunidad: este mismo profundo conocimiento puede hacer que el nivel de control que haya sea igual de profundo. Esta figura quiere estar al pendiente de todo, y cuando digo de todo es literalmente de todo: desde la campaña de marketing, la fijación de precios, temas de inventario, obviamente recursos humanos y finanzas. Si bien es cierto que su visión integral y conocimiento profundo le representan fortalezas, también le representan un gran reto al dejar que su alto mando tome decisiones puesto que en el fondo está cuidando su inversión no sólo como inversionista sino como propietario de la empresa.

Aunado al tema del control viene el tema de las decisiones y comportamientos viscerales. Generalmente, dado que el dueño conoce de toda la compañía y en algunas ocasiones no ha tenido otra experiencia laboral más que la de la empresa de su familia, puede llegar a comportarse de manera visceral. Pueden ser personas sumamente inteligentes intelectualmente pero no necesariamente son igual de inteligentes emocionalmente y en este momento es cuando aparecen los comportamientos y decisiones viscerales. Me ha tocado ver cómo al colaborador que hace algo incorrecto se le reprende en público, mermando tanto su autoridad como su autoestima. Y esto se agrava cuando los altos mandos refuerzan ese comportamiento y le “echan más sal a la herida”. Y ni hablar de la complejidad que representa tocar temas difíciles cuando “no está de humor” el dueño. O de cómo se sienten dueños del tiempo de sus colaboradores y mueven consistente y frecuentemente sus citas.

Ahora bien, dependiendo de cómo esté conformada la empresa serán distintas las problemáticas que se presenten: no es lo mismo cuando se trata de hermanos, que cuando se trata de padre e hijo, que cuando se trata de primos y así con las múltiples combinaciones que puede haber. Me tocó ver en una empresa donde eran dos hermanos que las lealtades de los empleados estaban divididas: un hermano era más permisivo que otro, a un hermano le iba mejor en el negocio que al otro, los hermanos no podían ponerse de acuerdo para ver quién dirijiría y quién se subordinaría al otro (estamos de acuerdo que cuando hay más de un jefe es receta de fracaso). Cuando se trata de padre e hijo, generalmente el hijo siendo más joven que el padre, tiene nuevas ideas que pueden sacar de su área de comfort al padre y que pueden generar miedo e incertidumbre. Cuando se trata de primos, el nombre del juego es ver quién lo hace mejor. El nivel de competitividad es altísimo y no necesariamente productivo.

Ahora hablemos de generaciones. Tampoco es lo mismo cuando se trata de la primera generación que de la segunda o de la tercera. Algo que es cierto es que si la empresa cuando se crea se hace de una manera empírica, cuando pasa a la segunda generación ya se deben presentar ciertos controles y estructura para que pueda ser más sólida y estable. Me refiero a que para pasar a la siguiente generación ya deben existir estatutos, misión y visión, valores y sobretodo estrategia. Y si hablamos de la tercera generación, a ésta le toca garantizar la permanencia de la organización y para eso es necesario hacer muchas cosas de manera diferente a como se venían haciendo.

Les platico sobre algunas anécdotas con las que se podrían identificar y que no debieran de suceder:

  • En una empresa de venta de autos, el dueño estaba más interesado en que se viera bonito su lote y con mucha variedad en lugar de incrementar la rotación de su producto.
  • En alguna otra empresa, la recomendación fue que cuando se le presentara información al dueño, se hiciera en gráfica de pastel. Quien ha trabajado con el Excel sabe perfectamente que hay un tipo de gráfico para cada cosa, todo depende de lo que se quiera presentar. Y yo sucumbí a la presión y presenté mi información en gráfica de pastel.
  • En una empresa de seguridad, los empleados que iban a hacer las visitas para los servicios con los clientes no tenían todo el material que podían necesitar para terminar con el servicio en una sola visita ya que sólo el dueño podía hacer cotizaciones y decidir qué producto y en qué cantidad se les entregaba. Obvio que este nivel de control hace que el cliente no estuviera satisfecho con el servicio.

Les comparto algunas recomendaciones que pueden ayudar a mejorar la dinámica y la gestión de las empresas familiares:

  • Si tú eres el dueño de la empresa y tu idea es que tus hijos la manejen en el futuro, debes garantizar que tus hijos conozcan otras organizaciones. De esta manera pueden conocer otras prácticas que seguramente podrán implementar en su negocio, y sobretodo, aprenden la dinámica en el ambiente fuera de su burbuja.
  • Hay que capacitarse constantemente. Existen múltiples cursos para conocer las dinámicas y retos de las empresas familiares.
  • Sé humilde y mantén tu mente abierta. No hay nada más difícil que hablar con alguien que cree poseer la razón todo el tiempo y que no acepta nuevas ideas.
  • Debe crearse un comité y no conformado 100% por familiares. La empresa debe permanecer no por el apellido de la familia sino por la gestión y resultados de la misma.
  • Quien funje como director general debe tener a alguien dentro del comité o algún alto mando que pueda hacerle un contrapeso y no sesgar todo el tiempo las decisiones a favor de lo que quiera o desee el dueño.
  • Cuando se van a hacer grandes inversiones o tomar decisiones trascendentales, la decisión debe ser colegiada: quien puede tener mayor peso es el dueño pero con la intervención de las cabezas de la organización involucradas en el proyecto.
  • El control excesivo por parte del dueño es lo que seguramente ha llevado a ser exitosa a la empresa, pero conforme va creciendo en el mercado ese control debe delegarse a las figuras que correspondan: cada miembro del staff debe hacer lo que le toca.

Todo lo que les he comentado es apenas una pequeña parte de lo que implican las empresas familiares. Todavía queda hablar sobre la defición del plan de sucesión y de las valiosas lecciones de aquellas empresas familiares que han logrado trascender, entre otras más.

 

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