¿Por qué las organizaciones yerran a la hora de sacar partido de la analítica de su Información? (Parte 1)

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La analítica es un asunto clave hoy día, ya que muchas compañías la tienen en cuenta como medio para generar innovación y desarrollar ventajas frente a la competencia.

La analítica es un asunto clave hoy día, ya que muchas compañías la tienen en cuenta como medio para generar innovación y desarrollar ventajas frente a la competencia.

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Pero la realidad es que la mayoría de los análisis todavía hierran a la hora de generar resultados económicos tangibles. En numerosas ocasiones, cuando un directivo ha aprobado la puesta en marcha de un proyecto de analítica de la información que termina fracasando, suele cerrarse en banda de cara a futuras iniciativas en esta línea, fenómeno que ya se conoce como “parálisis en el análisis”. Este tipo de fallas suele ocurrir porque no se entiende con claridad cómo extraer valor de la analítica de la información.

Hay dos premisas clave que pueden resumir este proceso. En primer lugar, hay que convencerse de que las ideas que surgen del ejercicio analítico pueden crear nuevas oportunidades de negocio. Pero, además, la industrialización de estos planteamientos surgidos tras el análisis de los datos puede generar un valor económico tangible.

Llegados a este punto, la clave estriba en comprender la auténtica diferencia entre crear e industrializar esas ideas. Son dos procesos totalmente diferentes y, al menos que estén conectados entre sí, confundirlos puede dar al traste con la generación de ese valor tan ansiado.

Primera premisa

Concentrémonos en la primera premisa. Las oportunidades de negocio se pueden encontrar de maneras muy diversas. A través de la observación, la intuición, el I+D… Pero, hoy día, la analítica de los datos puede traer consigo más posibilidades a las empresas, debido a diversos motivos. Por un lado, en la actualidad se hace acopio de gran cantidad de información, tarea que en el pasado era mucho más dificultosa y costosa. Por otro, se recopila no sólo datos sobre transacciones, sino también sobre comportamientos, lo que nos permite saber lo que la gente hace y cómo lo hace. Y, por último, también mucha de esa información es de índole social, habitualmente asociada al soporte y a la atención que las empresas dan a sus clientes, lo que nos puede dejar intuir por qué los usuarios se comportan de una manera particular.

En el pasado, la única vía para entender cómo y por qué los clientes actuaban de una determinada forma era a través de la observación. Hoy día se puede responder a estas cuestiones a través del análisis de los datos. La principal virtud de estas decisiones es que se basa en hechos, lo que elimina el riesgo asociado a la observación y la intuición, y fomenta una mayor fiabilidad y credibilidad.

Por otro lado, el análisis de los datos consume mucho tiempo. Hay miles de analistas en numerosas compañías, principalmente norteamericanas, cuyo trabajo diario radica en filtrar datos y extraer conclusiones. Y, de hecho, muchas organizaciones cuentan con un número muy importante de información sobre tendencias, trabajada por esos analistas, y reutilizada en presentaciones, hojas de cálculo, etc. Obviamente, las empresas habrán de poner foco en unas e ignorar otras. Si bien, para generar valor, el directivo no sólo ha de comprender ese análisis, sino que ha de industrializarlo. Es decir, ha de ser capaz de hacerlo llegar a todos los empleados de su empresa, calando en cada uno de sus estamentos y áreas.

En la segunda parte de este artículo analizaremos las claves.

Con información de Manuel del Pino, Responsable Preventa de Information Builders Ibérica.

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