Me ha tocado ver sistemas de compensaciĆ³n tan elaborados, que muchas veces el o los que lo desarrollaron, no lo entienden al 100% y se les hace complicado explicarlos.
Como regla, estos deben ser comprensibles, justos, sencillos y equitativos. No quiero ser redundante, pero es muy importante que sea claro y fƔcil de entender para la fuerza de ventas.
Una de las recomendaciones que les puedo hacer, es que dentro del modelo de interacciĆ³n operativa, cuando se construyan los objetivos, vayan de arriba hacia abajo, de tal manera que se puedan intercambiar opiniones con los responsables y que una vez acordados, exista un mayor compromiso para que para nadie sea una sorpresa.
A las empresas les interesa aumentar su valor y cobrar buenos dividendos, y a los empleados les interesa aumentar sus ingresos y disponer de beneficios que le aseguren una mejor calidad de vida.
Cuando entramos a la construcciĆ³n de las variables que vamos a medir, debemos partir de definir cuĆ”les son las posiciones que van a estar involucradas y precisar las variables que les van a tocar: āPocas Pero Potentesā. Como un PLUS, se pueden ofrecer bonos trimestrales, poniendo como referencia un porcentaje de su sueldo. Esto se me hace interesante, ya que el hecho de āponer la zanahoria a la vuelta de la esquinaā, hace que el esfuerzo sea permanente. Obviamente, esto Ćŗltimo debe tener ciertos condicionamientos que lo haga interesante para ambas partes.
El principal objetivo es āAlinear los indicadores de desempeƱo con la estrategia del negocioā.
