Por Hanzel Monge. Consultor de Marketing || Asc. Marketing Manager Polaris México
Tu empresa no tiene problema de presupuesto. Tiene un cementerio de proyectos que nadie ha tenido el valor de enterrar.
Y lo peor: algunos de esos proyectos todavía respiran.
Hace unos años arrancamos un proyecto de carreras. El objetivo era claro: posicionarnos como líderes en un segmento competitivo, generar exposición de marca y conectar con una comunidad apasionada. Los primeros dos años fueron exactamente eso. Un campeonato. Dos segundos lugares. Conexiones locales e internacionales que no hubiéramos logrado de otra forma. El equipo estaba motivado. Los resultados hablaban solos.
Y entonces algo cambió. No de golpe. Así nunca cambia nada importante.
El tercer año las cosas empezaron a complicarse. Los equipos con los que trabajábamos perdieron organización. El calendario de fechas era demasiado extenso. El presupuesto anual empezó a sangrar hacia un solo proyecto. El equipo operativo vivía apagando fuegos en lugar de construir algo. Y la exposición mediática, que antes llegaba sola, ahora había que perseguirla.
El proyecto seguía vivo. Pero ya no estaba sano.
El error no fue haberlo iniciado. El error fue no haberle puesto fecha de caducidad desde el principio.
Todo proyecto nace con una. Pocos la escriben.
Los directivos —no solo los de marketing, todos— tenemos la costumbre de medir el éxito de un proyecto por lo que fue, no por lo que es hoy. Los logros pasados se convierten en el argumento para seguir invirtiendo en el presente. Y eso, con todo el respeto del mundo, es una trampa emocional disfrazada de lealtad estratégica.
Un proyecto que alguna vez funcionó es el más difícil de cerrar. Precisamente porque funcionó.
¿Cómo saber si tu proyecto ya está muriendo — aunque nadie lo diga en voz alta?
Las reuniones de seguimiento se volvieron rituales. Ya nadie llega con soluciones. Llegan a reportar problemas y a programar la siguiente reunión. El proyecto dejó de avanzar y empezó a administrarse.
El equipo habla del proyecto en pasado. “Antes funcionaba muy bien”, “al inicio los resultados eran increíbles.” Cuando la narrativa vive en el pasado, el proyecto ya murió emocionalmente aunque siga en el presupuesto.
Nadie lo defiende con datos. Solo con historia. Los argumentos para mantenerlo vivo son logros de hace dos años, no proyecciones de los próximos seis meses.
Se convirtió en el proyecto del que nadie quiere ser responsable. Todos lo ejecutan. Nadie lo lidera. Esa orfandad operativa es una sentencia de muerte silenciosa.
Le estás moviendo el objetivo. Cuando un proyecto ya no cumple su propósito original y empiezas a justificarlo con beneficios secundarios que nunca fueron la razón de existir, estás negociando con un cadáver.
Si reconociste alguno de estos síntomas, no es casualidad que estés leyendo esto.
Reajustar vs. cerrar. La diferencia importa.
No todo proyecto en problemas merece morir. Algunos solo necesitan oxígeno: un cambio de enfoque, menos fechas, un socio diferente, un objetivo más acotado. El reajuste es válido y muchas veces es la decisión correcta.
Pero hay señales que te dicen que ya no es un problema de ajuste:
Cuando el tiempo operativo que consume supera el valor que genera.
Cuando el alcance es tan regionalizado que el impacto no escala.
Cuando el equipo ya no habla del proyecto con entusiasmo sino con resignación.
Cuando el presupuesto que devora podría financiar tres iniciativas nuevas.
En ese momento, reajustar es solo postergar lo inevitable.
Matar un proyecto no es fracasar. Es decidir.
Y decidir es el trabajo más escaso en cualquier empresa.
Cerramos el proyecto de carreras al finalizar el último serial. No porque haya sido un fracaso — todo lo contrario. Lo cerramos porque habíamos exprimido lo mejor de él, porque las condiciones del mercado habían cambiado, y porque seguir habría significado diluir recursos en algo que ya no estaba alineado con hacia dónde íbamos.
Eso se llama gestión de portafolio. Y es, paradójicamente, uno de los actos más innovadores que puede hacer un equipo directivo.
Las empresas que más innovan no son las que más proyectos tienen. Son las que mejor saben cuáles matar.
Un equipo saturado no innova. Sobrevive. Y un equipo que sobrevive no tiene capacidad mental, presupuestaria ni operativa para apostarle a lo que viene.
El NO estratégico no es una señal de debilidad. Es el músculo que separa a los directivos que administran el caos de los que construyen con propósito.
La pregunta no es cuántos proyectos tiene tu empresa activa hoy.
La pregunta es: ¿cuántos deberían estar muertos?
#EsLaCalle
